Op weg naar een ondernemende overheid (2)

Eerder heeft u kunnen lezen dat het vreemd lijkt dat een organisatie die zelf als weinig ondernemend bekend staat tracht ondernemerschap te stimuleren binnen Nederland. Dit is natuurlijk makkelijk gezegd, aangezien de publieke sector qua organisatie een moeilijke structuur heeft als het gaat om intern ondernemerschap. Als we ondernemerschap binnen de publieke sector willen stimuleren, kunnen we beginnen om een aantal obstakels die dit in de weg staan, te elimineren. Er zijn een zestal elementen binnen de organisatie van overheidsinstanties die gebruikt of verbeterd kunnen worden om een klimaat te scheppen binnen overheidsorganisaties met meer ruimte voor intern ondernemerschap. Dan hebben we het over de volgende punten:

1. Het verduidelijken van doelen (of juist niet).
2. Het herinrichten van wisselwerking tussen bestuurders en de ambtelijke organisatie
3. Het aanpakken van de foutencultuur
4. Bestaande beloningssystemen onder de loep nemen
5. Werken aan een langetermijnvisie
6. Meer mogelijkheden tot motiveren van personeel voor leidinggevenden

1.Het stellen van duidelijke doelen vinden veel werknemers prettig. Naar heldere doelen kan toegewerkt worden, maar je kan ook afgerekend worden als je bepaalde doelen niet haalt. Aan de andere kant kan een vagere formulering van doelen intern ondernemerschap juist in de hand werken doordat medewerkers zelf gaan nadenken over doelen en de manier waarop deze bereikt kunnen worden. Op welke manier dit aspect wordt aangepakt is uiteraard afhankelijk van de heersende cultuur binnen een organisatie en de manier waarop gereageerd wordt op een bepaalde ingreep.

2.Een groot obstakel voor intern ondernemerschap in de publieke sector is de scheiding tussen bestuurders en het ambtenarenapparaat. Beslissingen worden door de ene partij genomen, maar worden door de andere partij vertaald en uitgevoerd. Door deze machtverhouding is het grootste gedeelte van de publieke sector (de ambtelijke organisatie) afhankelijk en gebonden aan regels die door anderen worden gemaakt. Niet bevorderlijk voor intern ondernemerschap.
De herinrichting van de wisselwerking tussen bestuurders en de ambtelijke organisatie is daarom een zeer belangrijk punt.

3/4.Tijdens een project dat ik gedaan heb voor een overheidsinstantie kreeg ik het idee dat men in de publieke sector vaak het idee heeft dat men betaald wordt voor de aanwezigheid.
Beloningssystemen die gehanteerd worden ontmoedigen het nemen van risico. Een baan geeft zekerheid en het maken van fouten wordt niet op prijs gesteld. Vaak heerst er een cultuur waarin men bang is om fouten te maken, waardoor weinig mensen de nek uit willen steken door nieuwe initiatieven te ontwikkelen of de zaken op een andere manier op te pakken.

5.Doordat in onze democratie om de vier jaar verkiezingen worden gehouden (op verschillende niveau`s binnen de publieke sector) ligt de focus van bestuurders vaak op de korte termijn. Dit werkt door in het gehele ambtenarenapparaat. Ondernemerschap is ook het uitstippelen van een langetermijnvisie en het hiernaartoe werken.

6.Leidinggevenden hebben slechts een beperkt aantal middelen om hun personeel te motiveren. Het is in veel gevallen ook moeilijk om concrete eikpunten te hebben op basis waarvan medewerkers beloond kunnen worden naar prestatie. Maar dat neemt niet weg dat hier wel aan gewerkt kan worden.

Een laatste belangrijk punt, aangevoerd door Sandford Borins: hij ontdekte dat `the main initiator` van innovaties in de publieke sector niet de leiders van bestuurlijke organisaties of politici waren, maar carrière gerichte ambtenaren onder de top bestuurders/managers, zoals middenmanagers en frontline staff. Dit geeft aan dat er nog een methode is om intern ondernemerschap te stimuleren: recruiten van personeel met ondernemende eigenschappen.

Hoe moeilijk het ook op het eerste gezicht lijkt om ondernemerschap in overheidsinstellingen te stimuleren, er zijn zeker een aantal mogelijkheden om dit te doen. De manier waarop de verschillende dimensies van ondernemerschap binnen de overheid tot uitdrukking komen in een verandertraject verschilt uiteraard per instantie en organisatie, maar de mogelijkheden zijn wel aanwezig.